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的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，? 其目的在于提升个人部门以及公司的业务水平。”
“一个合理的绩效管理制度能够起到激发员工积极性的作用? 人都是懒惰的? 好比房地产销售，如果底薪定的太高? 提成不合理? 很多销售人员就会抱着混吃等死的态度处事，不利于长远发展。”
“请各位开动下脑筋，什么类型的部门组织适合采用绩效管理。”
“你怎么就睡着了。”陈博一扭头，发现这家伙已经把嘴呼呼张得老大。
“没呢，闭目养神，口鼻通，氧气足。”王旭把头微微抬起，两手交叉顺势塞进去垫稳。
“你家那绩效考核是怎么做的。”
“领导评价+业绩考核双权重啊，这也是市面多数公司的做法。”
“领导评价么，那这样上级对年终奖的影响不是一般的大。”
陈博想起以前听其他部门吐槽过，有个空降的外行的领导不懂业务，就喜欢根据加班时间长短打绩效考核分，逼的一众技术大牛晚上只能在办公室发霉混时长，有个年轻人甚至在白天炒股，晚上才开始工作，最后运气好一波实现财务自由辞职了。
王旭把头埋进臂膀里，呢喃道：“那没办法，没有尽善尽美的制度，把规矩定太死没有人情味，让上级掌握生杀大权又容易形成溜须拍马之风，只能是不断优化，发现不对劲就对症下药打补丁。”
台上的徐剑仁已经经历了几轮自问自答，通常适合采用绩效考核的部门多数是能够将各项指标量化的，正如之前举的房地产销售的例子，卖了多少套，销售额多少，数据都比较清晰，考核的时候相对透明公正。
但有些部门的绩效考核并不容易制定规矩，例如因为某个项目而专设的部门，这个是以结果目的为导向，通常会把最终成败列入考核的权重因子里，或者是程序员这种工作量难以量化的物种，不论是以代码量亦或是出现bug的次数进行考核都不大合理。
曾经有个主管销售行业的人力主管天真的把程序员工作量化纳入绩效考核，以代码量作为最重要的因素，结果导致系统出现一堆无用的水货代码，几百行里就两三句有用的，每次出现错误排查起来都是件无比痛苦的事情。
如今，比较主流的绩效管理体系是多元结构，按照公司部门个人三级架构划分，各自占有不同的权重，以此来确保每个人的贡献都能准确得体现。
但问题仍然存在，分到个肥差项目，不仅绩效比别人工作三五年还要多，而且晋升速度也是出奇得快，如同做了冲天火箭般，所以很多人总是鼓吹，选择比努力重要，在一个好环境里，混都比别人蛮干要舒坦。
王旭有感而发道：“其实我读书不咋滴，就是出身好，家里让我上了个好学校，平时很多得过国奖的老师上课，同学各个都是人才，在好环境里长大，勉勉强强上了这个专业。”
“你那是实力派，我这才是运气。”